8.5. Методы коллективной разработки управленческих решений
Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений.
Рассмотрим наиболее распространенные из них.
Кейс-метод (Case Method)— метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания — кейса (от англ.case— ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса.
Метод экспертных оценокпредназначен для принятия решений в условиях неформализуемых проблем (т.е. не поддающихся количественному описанию). Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой.
В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как:
— определение целей развития бизнеса;
— многовариантное распределение ресурсов;
— выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка;
— формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности.
Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов:
1) постановка цели экспертизы;
2) формирование аналитической группы;
3) подбор экспертов;
4) проведение опроса;
5) обработка информации, получаемой от экспертов;
6) приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения.
Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method)— выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей.
Метод мозгового штурма, называемый также методом мозговой атаки, был предложен в 1953 г. американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов.
В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Лучше всего, пожалуй, основное содержание этого метода раскрывает его третье название — «метод коллективной генерации идей» (КГИ). Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог.
Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения, — формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области, и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений.
Мозговой штурм осуществляется в два этапа (рис. 8.9).
Схема организации и проведения мозгового штурма <1>
докладывает /└─────┤ Координатор │ /└──────┐ Аналитики
результаты / ┌─┐ │ процедуры │ │ классифицируют
штурма лицу, │7│ │ │ \┌──┐ │ и анализируют
принимающему \ └─┘ │ │ │┌─┐│ идеи и предложения
│»генераторов идей»│ │ группа │
идеи ││3││ / \ Протокол
и предложения │└─┘│ ┐ ┌ доводится
<1> Источник:Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений. М.: НТ-пресс, 2007. С. 210.
1. Коллективная генерация идей.На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одного сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20 — 30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе.
Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они ни казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться.
2. Анализ выдвинутых идей.В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков.
Метод Дельфи (Delphi Method)— организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Этот метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры.
Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом дельфийского оракула. Разработан этот метод О. Хелмером и его коллегами для научно обоснованного прогнозирования будущего и в наши дни широко применяется для получения прогнозов по сложным проблемам и ситуациям, для описания которых недостаточно информации.
Сущность метода Дельфи состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов.
Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил.
1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией.
2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов.
3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства).
К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее:
— опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали;
— у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора;
— основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике;
— для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения.
Метод синектики (Synectics). В переводе с греческого синектика — это сочетание разнородных или даже несовместимых элементов. Впервые мир узнал о синектике как о методе отыскания нестандартных идей в 1961 г. из книги американского психолога Д. Гордона «Синектика: развитие творческого воображения».
Синектика представляет собой метод коллективной творческой деятельности, основанный на целенаправленном использовании интуитивно-образного и метафорического мышления участников. Первоначально она создавалась как методика стимулирования поиска инновационных решений в промышленности и менеджменте, но позднее на основе ее «промышленного» образца в США стали проводиться эксперименты по внедрению синектики и в другие сферы.
Говорят гуру. Выигрышная стратегия требует «новых мнений». Молодые люди по большей части отстранены от обсуждения стратегии. Но компаниям требуется иерархия воображения, а не опыта <1>.
<1> Крейнер С. Бизнес-путь: Джек Уэлч. 10 секретов величайшего в мире короля менеджмента. СПб.: Крылов, 2004.
Основную идею данного метода можно выразить условным рисунком (рис. 8.10).
Метод синектики <2>
<2> Источник:Михненко П.А. Секреты эффективных бизнес-решений. М.: НТ Пресс, 2007. С. 226.
Строго говоря, синектика является развитием метода мозгового штурма. Но главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи в целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений.
На практике используют пять типов аналогий, называемых операторами синектики:
1) прямая аналогия— сравнение исследуемых фактов с похожими фактами из других областей науки или практики;
2) личная аналогияпозволяет представить себя тем предметом или частью предмета, о котором идет речь в задаче;
3) символическая аналогиязаключается в обнаружении парадоксов и противоречий в привычных и понятных фактах;
4) образная аналогия— мысленная замена изучаемого явления или объекта некоторым образом, удобным для последующего сравнения с другим образом, принятым за эталон или стандарт;
5) фантастическая аналогия— символическое описание желаемого будущего или нереальных ситуаций, в которых отсутствуют объективные законы и явления, препятствующие принятию желаемого решения в реальном мире.
Для организации метода синектики необходимо:
— сформировать специальную группу — группу синекторов;
— создать особые условия ее работы;
— на основе анализа высказываемых ассоциаций построить окончательное решение.
Основной трудностью организации процедуры является необходимость тщательного подбора людей в группу синекторов. Главным критерием является склонность человека к эмоциональному восприятию проблемы. Восприятие через эмоции противоречит требованиям рациональных методов поиска решений. В синектике же, напротив, именно иррациональное должно преобладать над рациональным. Для подбора синекторов, как правило, применяются специальные психологические тесты.
1.Что такое управленческое решение?
2.Чем управленческие (организационные) решения отличаются от обычных (бытовых) решений?
3.В чем состоит различие между запрограммированными и незапрограммированными решениями?
4.Что называют интуитивным решением?
5.Перечислите основные этапы разработки рационального управленческого решения.
Практикум к главе 8
Задание 1. Требования, предъявляемые к управленческому решению
Прочитайте кейс:
Направления развития издательского дома «Компьютер-Пресс»
Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос: в каком направлении развиваться дальше?
Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год.
Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом — повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.
Письменно ответьте на вопросы:
1.Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?
2.О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?
3.Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?
Задание 2. Классификация управленческих решений по технологии разработки
Компания «Сигма», производящая спортивные тренажеры, работает в условиях жесткой конкуренции. Генеральный директор компании в течение нескольких лет принимает стратегические и тактические решения, основываясь на сопоставлении текущих ситуаций с прошлым опытом работы. В целом решения дают положительные результаты.
Письменно ответьте на вопросы:
1.Как называется такой подход к принятию решений?
2.К чему может привести злоупотребление таким способом принятия решений?
3.Какой подход предложили бы вы? Почему?
Задание 3. Интуитивные управленческие решения
Прочитайте кейс:
Как управлять спросом?
Механизмы управления спросом различны для различных видов бизнеса. Вот, например, как оценивает эту задачу генеральный директор книжного издательства «ЭКСМО» Олег Новиков в интервью «Бизнес-журналу»: «. Ни одно маркетинговое исследование не покажет, чего хочет и что будет покупать читатель завтра. Пока книги нет, на нее нет спроса. В чем отличие нашей отрасли от пищевой промышленности, например? Там можно подсчитать объем рынка и сказать: вот люди потребляют столько-то молока, следовательно, это будет или наше молоко, или молоко нашего конкурента. На этом строится весь маркетинг У нас же абсолютно иная ситуация: нельзя сказать, сколько книг люди будут читать. Это зависит от того, какие книги будут изданы. То есть весь казус в том, что спроса изначально нет. В нашем бизнесе его может создать даже не просто предложение, а хорошее предложение» <1>.
<1> Бизнес-журнал. 2005. N 25.
Письменно ответьте на вопросы:
1.Какова, на ваш взгляд, роль интуитивных решений в издательском бизнесе? Почему?
2.Как вы думаете, от чего зависит вероятность принятия правильного интуитивного решения в интеллектуальной и творческой сферах?
3.Что может означать само понятие «правильное решение»? Как оценить эффективность управленческого решения?
Задание 4. Типовой процесс разработки рационального решения
Представьте себе, что вам необходимо выбрать учебное заведение, в котором вы планируете учиться. Воспользуйтесь для этого типовой схемой разработки рационального решения. Перерисуйте и заполните приведенную ниже таблицу.
Пресс» Перед издательским домом «Компьютер
Перед издательским домом «Компьютер-Пресс», выпускающим журналы по компьютерным технологиям и электронике, встал вопрос: в каком направлении развиваться дальше?
Недавно в результате успешной перестройки издательского дома и благоприятных прогнозов развития отечественного журнального рынка у издательского дома появилось сразу несколько потенциальных инвесторов. Каждый инвестор готов предоставить очень мощное финансирование, позволяющее запускать от четырех до восьми новых изданий в год.
Однако появление инвестора ставит перед издательским домом задачу выбора стратегии дальнейшего развития. Тема электроники обладает важным преимуществом — повышенным вниманием рекламодателей. Компания может выпустить новые журналы по электронике или расширить тематику журналов. Топ-менеджмент рассматривает почти все возможности, за исключением «желтых» и общественно-политических изданий.
Письменно ответьте на вопросы:
1. Какие ограничения установило руководство для стратегии развития своего бизнеса?
2. О каких еще ограничениях может идти речь в данной задаче? Какие ограничения приняли бы вы?
3. Что является основным критерием эффективности решения, разрабатываемого издательским домом в данном примере? Какие критерии приняли бы вы?
Укажите стиль принятия управленческого решения по классификации В. Вруума и Ф. Йеттона при следующих условиях:
1. На предприятии создалась ситуация, требующая немедленного изменения технологического процесса. Для руководителя, имеющего достаточный опыт и квалификацию, может быть важным мнение главного технолога и начальника планово-экономического отдела.
2. В связи с предстоящим сокращением численности работников на предприятии образовались оппозиционные мини-группы, лидеры которых отстаивают личные мнения, создалась конфликтная ситуация
3. Проблема, возникшая на предприятии, ненова и неординарна. Руководитель не располагает достаточным количеством информации для ее решения, и для него важны мнения сотрудников. В коллективе царит атмосфера демократии и взаимопонимания.
4. В организации предстоит провести сокращение численности работников. Предстоящее решение не совпадает с личными целями сотрудников. Руководитель пользуется авторитетом и его мнение воспринимается позитивно членами группы.
5. Проблема, по которой предстоит принять решение, является для руководителя достаточно сложной и новой. У него недостаточно информации, которую легко получить от подчиненных. Однако групповое обсуждение нецелесообразно.
6. При принятии решения возникли разногласия и голоса разделились на равные части. Времени для дальнейшего обсуждения недостаточно. Имеются результаты объективного анализа.
Точки роста: почему малому бизнесу нужна стратегия и как её разработать
В бизнес-среде часто звучит мнение, что долгосрочная стратегия развития – это инструмент для крупных и средних компаний, а малому бизнесу она не особенно нужна. Есть и другое мнение: качественно разработанная стратегия необходима для компаний любого уровня, так как помогает оценить потенциал бизнеса и вывести его на новый уровень. О том, почему малому бизнесу тоже нужна стратегия и как её разработать, в своей авторской статье для портала Biz360.ru рассказал эксперт по стратегическому маркетингу Михаил Бакунин.
Михаил Бакунин, предприниматель из Санкт-Петербурга, управляющий партнёр консалтинговой компании Bakunin&Partners , директор маркетингового агентства Cool Content . Окончил Военный университет МО РФ, Российский экономический университет им. Плеханова, прошёл MBA в Стокгольмской школе экономики. Эксперт по стратегическому маркетингу и построению систем продаж, разработчик бизнес-игр и симуляций.
Российская реальность нередко подбрасывает бизнесу сюрпризы. Но и мировая экономика, как показывают события последних недель, очень быстро может перейти в очень нестабильное состояние. В таких условиях компаниям, чтобы выжить, недостаточно уметь быстро адаптироваться к обстоятельствам, «ловить волну». И планы, которые рушатся как карточный домик, также не работают. А вот формализованная стратегия поможет оставаться на плаву и чувствовать уверенность даже в шторм. «Планы — ничто, планирование – всё», — говорил Дуайт Эйзенхауэр, генерал армии США. А военные начальники, как никто другой, знают, на что можно рассчитывать, когда всё вокруг рушится.
Малый бизнес часто действует тактически, но довольно редко – стратегически. За мою многолетнюю практику в области консалтинга для компаний разного масштаба я не раз слышал мнение, в том числе от собственников бизнеса, что стратегия необходима компании, достигшей определенного объёма: выручки, продаж, сотрудников, клиентов. И потому небольшим фирмам достаточно иметь планы, да и то краткосрочные. Однако я постоянно убеждаюсь на практике, что стратегия является важным и универсальным инструментом бизнеса для бизнеса любого уровня, в том числе для небольших компаний.
Крайне важно, что разработка стратегии помогает, прежде всего, оценить потенциал бизнеса, его ресурсы, возможности компании по продвижению, ключевые отличия от конкурентов. Благодаря этому и лидер, и команда могут лучше понять, какую ценность для аудитории несут продукт или услуга, которые они предлагают.
Поскольку стратегия предполагает создание долгосрочного плана развития, благодаря ей небольшая компания может чётко оценить свои перспективы на рынке, скорректировать в случае необходимости как бизнес-модель, так и планы по продвижению и отстраиванию от конкурентов. Добавление в этот план элементов визуализации даёт возможность по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывает поле для новых идей.
Сначала поговорим о тех общих шагах, которые предпринимаются компаниями любого масштаба при создании стратегии, недетализированного плана, охватывающего длительный период времени. Стратегия проходит красной линией через весь процесс принятия решений и влияет на все направления деятельности компании. Это как геймплан в спорте — видение спортсмена, как он будет побеждать, зная свои слабые и сильные стороны. Это своего рода проекция существующей роли организации в будущее, определяющая её дальнейшие шаги в достижении различных целей. Чтобы сформировать стратегию, руководство компании должно учесть ряд важных факторов.
Для начала необходимо оценить те ресурсы и возможности, которые имеются в распоряжении организации. Так, у любой компании есть трудовые ресурсы – сотрудники и управленцы, обладающие определённой квалификацией. Если компания занимается производством, то могут быть в распоряжении собственные производственные мощности. Создание продуктов и услуг поддерживается оборотными средствами. Также у компании есть в распоряжении финансовые ресурсы, предназначенные для обеспечения его работы. Иногда в бизнесе присутствуют инвестиции, то есть долгосрочные вложения капитала его команды или сторонних инвесторов.
Важным аспектом для развития любого бизнеса является наличие нематериальных ресурсов, поскольку именно они несут в себе значительную часть потенциала предприятия и его конкурентоспособности. К ним относятся товарные знаки, торговые марки, патенты, авторские права, контракты и лицензии, коммерческие секреты, базы данных, организационная структура и ноу-хау персонала. Одной из важных составляющих этой группы ресурсов является деловая репутация предприятия.
Наличие в распоряжении компании различных ресурсов напрямую определяет её возможности для развития. А также ту цепочку ценностей, которые она готова предложить аудитории. В процессе формирования стратегии компания может определить, какие проблемы потенциальных и реальных клиентов она способна закрыть за счёт предоставления своих продуктов и услуг, какие ценности создать. Также должны быть проанализированы отношения с контрагентами, которые напрямую связаны со стратегией развития любой организации.
Оценив ресурсы, имеющиеся в её распоряжении, компания может переходить к анализу сильных и слабых сторон, возможностей и угроз – — так называемому SWOT-анализу. Он поможет определить следующие характеристики:
сильные стороны (Strengths) — ресурсы, которые дают бизнесу преимущество перед потенциальными конкурентами;
недостатки (Weaknesses) — факторы, неблагоприятные для развития бизнеса;
возможности (Opportunities) — элементы среды, которые бизнес или проект могут использовать в своих интересах;
угрозы (Threats) — элементы среды, которые могут подорвать положение фирмы на рынке и/или затрудняющие движение к цели.
Поскольку любая организация развивается не в вакууме, а в определённой бизнес-среде, которая в значительной мере определяет, насколько может реализоваться потенциал компании, при формировании стратегии также стоит обратить внимание на внешние факторы. Сделать это поможет анализ бизнес-среды — PEST, это аббревиатура от Political, Economic, Social и Technological.
PEST оценивает политическую обстановку (например, политические запреты могут серьёзно подорвать поток иностранных инвестиций в страну), экономические факторы (включающие, в том числе, инфляцию и оценку покупательской способности потребителей), технологические факторы (возможности для развития инноваций), социальные факторы (например, глобальная эпидемия, которая вносит коррективы в развитие бизнеса по всему миру).
Далее, компании необходимо оценить бизнес-модель, по которой она работает. Большинство организаций использует три основных: производитель (в сфере питания это могут быть как крупные корпорации вроде Nestle или «Лебедянского», так и совсем небольшие компании, например, снеки здорового питания «Живо»), дистрибьютор (любые сети косметики, продуктов, товаров для взрослых и т.д., а также небольшие точки по распространению эко-продуктов, например) и ритейлер (как «Магнит», «ВкусВилл» или магазин у дома). Также довольно распространённой в регионах и на вторичных рынках является бизнес-модель франшизы, предполагающая использование модели и бренда материнского бизнеса, с выплатой процента головной организации. В качестве примера здесь можно привести франчайзинговую сеть McDonald’s по всему миру, федеральную сеть фирмы «1С» или небольшую сеть российских парикмахерских «Персона Лаб».
С распространением и развитием интернет-технологий появилось немало бизнес-моделей, делающих ставку на цифровизацию. Прежде всего, это электронная коммерция, предполагающая продажу товаров через интернет. В среде различных приложений сейчас распространена модель Freemium, предполагающая, что клиенты сначала пользуются продуктом или услугой бесплатно, а потом покупают «расширения»; пример — приложения для занятий спортом или фоторедакторы.
Ещё недавно набирали популярность постепенно, а в последние недели просто взлетели из-за карантина по всему миру некоторые компании, работающие по принципу P2P, Peer-to-Peer, взаимообмена без посредников. Здесь в качестве примера можно привести ZOOM и eBay. Также набирают популярность сервисы предоставления контента по подписке, например, Netflix и Spotify.
Благодаря растущей популярности шеринговой экономики получили большое распространение такие модели, как аренда вместо покупки (каршеринг, одежда и другие вещи напрокат) и краудфандинг – коллективный сбор средств на удовлетворение общей потребности («Планета», Kickstarter и т.д.). А стремление найти новые ниши и креативно отстроиться от конкурентов породило такую модель, как айкидо, предполагающую дифференциацию, максимальное дистанцирование от конкурентов за счёт включения необычных элементов. Хорошим примером здесь служит Cirque du Soleil, который стал больше, чем цирком и театром и очень быстро завоевал признание в разных странах.
Такой многогранный анализ позволяет достаточно быстро, но и взвешенно взглянуть на положение компании, товара или услуги в отрасли. И по его результатам возможно уже составить план действий с указанием сроков выполнения, приоритетности выполнения и необходимых ресурсов на реализацию. Причём полезно бывает также провести такую оценку не только для своих ресурсов, но и для тех, что поставляют на рынок конкуренты.
Если шаги по созданию стратегии одинаковы для компаний разных масштабов, то в чём различие, в чём основная разница между большим и малым бизнесом? В первую очередь, конечно, это объём денег. Второе — центр принятия решений. Чем больше бизнес, тем сложнее структура организации, тем больше количество менеджеров, собственников, акционеров, контролирующих друг друга. Третье — иерархия менеджеров, исполняющих решения. Чем крупнее организация, тем она разветвлённее.
Стратегия — это не набор готовых решений, это масштабные цели, в соответствии с которыми принимаются различные решения в зависимости от той или иной ситуации.
Малому бизнесу не всегда интересны отвлечённые материи: миссия, глобальное видение и т.д. Здесь на первое место при разработке стратегии должны выходить прибыльность бизнеса и его устойчивость. Если нет дохода и прибыли, то нет и бизнеса. Поэтому хорошая стратегия всегда привязана к конкретным метрикам. Первая метрика — оборот, то, сколько суммарно денег клиенты платят компании за определённый период. И у нас два основных способа увеличить оборот:
- Привлечь новых клиентов;
- Стимулировать существующих покупать больше.
Здесь мы переходим к маркетинговой части стратегии. Задача маркетинга как раз и заключается в том, чтобы привлекать новых клиентов. Но с точки зрения стратегии важно обозначить, на какую именно аудиторию нацелена компания, способна ли она совершать повторные покупки. Ну и нужны ли повторные покупки бизнесу (некоторые сферы их не подразумевают).
Следующий за этим важный вопрос, способна ли компания привлекать желаемых клиентов и какова сумма привлечения каждого такого клиента. Эту информацию можно предполагать, то есть строить гипотезы. И проверять на практике: анализировать свои затраты и рассчитывать израсходованные средства на привлечение каждого клиента. Делать это можно по следующей формуле:
- стоимость маркетинговых активностей разделить на количество привлечённых клиентов, совершивших покупки
К примеру, если у вас ресторан, то аренду помещения тоже можно закладывать в маркетинговые активности, ведь расположение заведения непосредственно влияет на количество посетителей. Поэтому, в том числе, можно рассчитать, сколько стоит клиент, привлекаемый на той или иной локации.
Таким образом, мы должны ответить на два важных вопроса:
Кто для нас самый желанный клиент?
Как мы привлекаем/будем привлекать таких клиентов?
Многие исследования и эксперты утверждают, что привлечение нового клиента может стоить до десяти раз больше, чем удержание и обслуживание существующих. То есть с финансовой точки зрения лояльные клиенты, совершающие повторные покупки, более полезны для компании.
Возникает ещё один важный вопрос:
- Как стимулировать клиентов совершать повторные покупки?
Следующий набор показателей связан с прибылью, которая есть ни что иное, как доход за вычетом всех расходов и налогов. Соответственно, важно не только то, сколько привлекается денег, но и то, как ведётся управление различными затратами. Стоимость привлечения клиента относится к переменным расходам. Но также существуют и постоянные затраты, которыми тоже необходимо управлять.
Следующая группа вопросов относится к внешней и внутренней стабильности бизнеса. Когда мы говорим о внешней стабильности бизнеса, то главное понимать, какие факторы и в какой степени прямо или косвенно влияют на наш рынок и бизнес. Для этого подойдёт упоминавшаяся выше модель PEST.
Внутренняя стабильность зависит от сотрудников, финансовой и бухгалтерской политики (например, управления дебиторской и кредиторской задолженностью), устава компании и взаимоотношения учредителей.
На первый взгляд, поскольку в малом бизнесе всего меньше (денег, руководителей и менеджеров), то и порядок (в виде формирования стратегии, в нашем случае) навести проще. Однако здесь нередко собственник является и руководителем, и советом директоров — такая сосредоточенность всей власти в одном лице ведёт к тому, что решения принимаются субъективно. Это отлично в том случае, если мы имеем дело с выдающимся предпринимателем. Но если нет?
Когда центр принятия решений сосредоточен в голове одного человека, это имеет свои риски, поскольку существует большая вероятность, что он не видит целиком всю картину, а для любого бизнеса это важно. Как показывает практика, многие собственники, достигшие определённых успехов, вырастившие свой бизнес, имеющие своё видение, которое их никогда не подводило, оказываются не готовы к тому, что на масштабе некоторые вещи не работают. Не всё, что взлетает в начале пути, продолжает положительно влиять, когда компания растёт в объёме.
И если есть желание продолжать рост и развитие, есть два пути: либо существующему руководителю совершенствоваться в управлении и прокачивать свои управленческие скиллы, либо нанять квалифицированного специалиста-управленца, который не только сможет помочь в бизнесе на определённом этапе, но также научит полезным для нового масштаба вещам. Без этого глубокого понимания, возможности анализировать положение компании текущее и желаемое, невозможно создать эффективную стратегию и расти.
Хотите ли вы строить свою стратегию или быть частью чужой стратегии? Решать только вам.
Чтобы не пропустить интересную и полезную для вас статью о малом бизнесе, подпишитесь на наш Telegram-канал , страницу в Facebook и канал на «Яндекс.Дзен» .
biz360
Стратегия развития бизнеса: три шага к масштабированию компании
Бизнес невозможен без планирования, иначе это не бизнес, а хобби. Чтобы двигаться в верном направлении, необходимо разработать стратегию развития. Однако во время разработки даже у опытных людей возникают сложности.
Для чего необходима стратегия?
Стратегия представляет собой план, по которому компания будет развиваться ближайшие месяцы или годы. Однако под стратегией подразумевается не только конкретные числа, на которые нужно ориентироваться (прибыль, количество покупателей, торговых представительств). Это ценности, идеи, принципы, которым будет следовать фирма.
Стратегия развития может быть составлена в нескольких видах:
- краткий список целей и принципов;
- развернутый текст с пояснениями по каждому пункту;
- презентация.
Как показывает опыт многих компаний, удобнее всего работать с подробной стратегией. В нее следует включать пять пунктов:
- цель бизнеса, миссия;
- организационная структура, персонал, должностные обязанности и зоны ответственности;
- продукция – качество, отличительные преимущества, ключевые и дополнительные товары;
- клиенты, все об их потребностях, болях, подробный аватар клиента, способы взаимодействия;
- тактика работы на ближайший период.
Где брать стратегию?
Вне зависимости от «возраста» компании и опыта ее руководителя, у него есть два способа получения стратегии. Первый, более простой – заказать разработку стратегии «под ключ». Однако такие проекты часто оказываются не работающими. Даже опытный специалист не может знать ценности бизнеса и не понимает, как основатель компании представляет ее будущее.
Второй способ более трудоемкий. Руководителю предстоит самостоятельно составить документ, на основании своих знаний о компании и вспомогательной литературы.
Виды стратегий
Существует несколько разновидностей, которые отличаются по принципу работы компании:
- фирма концентрируется на развитии продукта, чтобы он приносил максимальную прибыль. Для этого дополнительно проводится анализ товаров. В процессе анализа выявляются конкурентные преимущества, те характеристики, которые можно улучшить. В совокупности эти манипуляции дают возможности выйти этому продукту на новый рынок;
- портфельная стратегия – работа с несколькими бизнес-единицами, товарами, которые дополняют друг друга. Суть портфельной стратегии заключается в создании синергетической прибыли, когда два взаимосвязанных продукта продаются вместе;
- интегрирование в бизнес-процессы новых филиалов, фирм, дочерних организаций;
- диверсифицированная стратегия, которая подразумевает одновременную работу с несколькими продуктами или направлениями, которые не связаны между собой. Преимущество стратегии в отсутствии рисков. Если одно направление окажется убыточным, с помощью других можно компенсировать потери;
- сокращение затрачиваемых сил. Достигается путем закрытия наименее эффективных филиалов, дочерних организаций. Это позволяет сконцентрировать освободившиеся силы на развитии прибыльных направлений.
Чтобы выбрать одну из этих стратегий, необходимо проанализировать три фактора. Во-первых, важен текущий масштаб бизнеса, ведь не каждый вид подходит для малого бизнеса. Во-вторых, необходимо оценить доступные методы работы. На основании двух факторов оцениваются открывающиеся горизонты.
Самостоятельная разработка стратегии
Стратегия необходима для того, чтобы добраться из текущего положения (точки А) в желаемое (точку Б). Иначе точку Б называют стратегической целью. Первый шаг в разработке стратегии – правильная постановка стратегической цели.
Чтобы сформулировать точку Б, необходимо задать вопрос: «Какие целевые показатели нужны компании через Х месяцев/лет?». Дополнительно можно использовать такие наводящие вопросы:
- Какие товары будут в ассортименте? Какие услуги будет оказывать компания?
- Какие ресурсы необходимы для работы?
- Как будет организовано управление фирмой?
- Кто будет клиентами?
- Как они узнают о компании?
- В чем компания превосходит конкурентов, в чем она им уступает?
- Какие действия нужно и можно сделать, чтобы обойти конкурентов?
- Есть ли внешние факторы, которые могут «потопить» бизнес?
- Что должно быть достигнуто по истечении заданного срока?
Самый простой вариант – оформить стратегию в виде ответов на все эти вопросы. При необходимости расписать подробнее некоторые пункты.
Этап 1. Анализ настоящего и будущего
Основное отличие правильной цели для стратегического планирования заключается в масштабах. Целью должен быть переход на новый качественный уровень работы. Удобнее включить в цель два показателя:
ключевая идея – что именно должно измениться в будущем. Чаще всего компания выбирает расширение линейки или усиление действующего ассортимента;
дерево целей с конкретными показателями. В идеале руководитель фирмы указывает в цифрах, какой он видит свою компанию. Кроме данным по прибыли и обороту необходимо указать количество специалистов, продавцов, перечень услуг и товаров.
Ключевая особенность этого этапа – пока нет необходимости строить планы исходя из текущего положения дел. Гораздо эффективнее сформулировать цели по технике SMART.
Следующий шаг – анализ текущего состояния фирмы. Желательно анализировать те же показатели, которые были указаны в первом шаге. Так будет проще понять, что уже есть на данном этапе и чего хочется достичь. Если фирма успешно функционирует уже несколько лет, можно рассмотреть динамику ее развития за последние 3–5 лет. Это делается для того, чтобы понимать – на каком уровне находится фирма в точке А, на момент начала разработки стратегии.
Например, в этом году прибыль компании составляет 10 млн рублей. Насколько это много или мало? Если три года назад прибыль составляла 5 млн рублей, то текущие 10 млн – это много, есть заметный рост. Однако если три года назад прибыль составляла 15 млн рублей, то текущее положение дел – более печальное.
Для более глубокого анализа можно учесть и данные по конкурентам. Если у конкурента, который работает в этом же сегменте, прибыль в этом году составила 7 млн рублей, то 10 млн у компании-примера – это много.
Этап 2. Алгоритм работы
Когда у компании есть на руках два документа – анализ текущего состояния и прописанные цели – можно приступать к следующему этапу. Цель этапа – сформировать алгоритм действий, с помощью которых можно перейти из точки А в точку Б.
В идеале стратегия должна отвечать на три практических вопроса:
- на какой товар нужно сделать акцент?
- кому он интересен? Здесь имеется в виду конкретная ниша, целевая аудитория;
- каков временной период действий? Не обязательно действия должны начинаться уже сегодня. Возможно, компания хочет развиваться за счет товара, который будет востребован лишь через пару лет.
Самое сложное на данном этапе – выбор горизонта планирования. Несмотря на то что хочется достичь цели быстрее, иногда лучше заложить больший срок для реализации. Например, следует посмотреть на длительность полного цикла продаж. Если в компании полный цикл сделки занимает несколько месяцев или год, то за год не получится в разы увеличить прибыль, маржинальность за один год. Правильнее будет выбрать горизонт планирования хотя бы 2–4 года.
С другой стороны, срок планировать более 4 лет тоже не очень удобен. В этом случае дело в психологическом состоянии. Если срок реализации цели большой, то есть ощущение, что осталось еще много времени и можно не торопиться с реальными действиями.
Когда сроки определены, можно сформулировать пару отдельных стратегий. Для этого рекомендуется вернуться к дереву целей. Для перехода из точки А в точку Б всегда есть несколько способов. Руководителю фирмы важно увидеть эти способы и сравнить друг с другом на предмет целесообразности. Наиболее эффективная и рациональная стратегия выбирается в качестве основной.
Этап 3. Проверка стратегии
Третий этап – проверить стратегию на достижимость. Для выполнения этого этапа необходимо обратиться к технике SMART. Удобно проверять стратегию с помощью плана действий и KPI. На этом этапе можно распределить пункты плана по отделам и сотрудникам. Полезно смоделировать реализацию плана. Важно понимать, действительно ли сотрудники фирмы смогут достичь нужных показателей. Для этого рекомендуется провести совещание с руководителями отделов. Обычно менеджеры оценивают стратегию с практической точки зрения и могут точно сказать, знают ли они, как достигнуть целевых показателей.
Если стратегия смелая, но нереальная, то менеджеры сообщают об этом прямо. В таком случае есть три варианта действий:
- отказаться от некоторых пунктов плана;
- нанять бизнес-экспертов, которые смогут упростить сложные пункты плана и помогут найти пути достижения цели;
- сменить штатных сотрудников. Если у имеющегося персонала не хватает знаний, опыта или навыков для работы, можно найти более профессиональных сотрудников.
В любом случае, в результате третьего шага у владельца бизнеса на руках будет полный список шагов, которые нужно сделать. Там же будет список модификаций, которые можно провести внутри компании.
Ключевые нюансы, на которые следует обратить внимание
Бизнес, который не имеет четкой стратегии развития, можно сравнить с кораблем. Он вышел в открытое море без штурмана, без карт и компаса. Такое плавание обречено на неудачу. Однако для составления бизнес-стратегии необходимо помнить о таких нюансах:
- основополагающий элемент стратегии – цель. Не имя четко сформулированной цели, не получится разработать пути ее достижения;
- кроме основной цели потребуются более мелкие и легкие задачи, которые приведут к крупной цели;
- без сформулированной цели нет смысла проводить анализ текущего положения дел. Ведь аналитик не будет знать, на какие показатели обращать внимание.
Кроме того, важно общаться с сотрудниками. Им тоже нужно объяснить, что делает компания, к чему приведут эти действия. Стратегия затрагивает всех – от руководителя до штатного персонала.