Как провести аудит бизнес процесса правильно

Бизнес-процесс на ладони: простые методы анализа и оптимизации

В статье Владимира Репина представлено описание четырех методов анализа бизнес-процесса: визуальный анализ графической схемы, анализ времени выполнения, анализ потерь, анализ потенциала автоматизации. Рассматривается использование принципов «вертикального» и «горизонтального» сжатия для определения возможностей по оптимизации процесса. Статья может быть полезна сотрудникам компании, перед которыми поставлена задача выполнить анализ бизнес-процесса и разработать мероприятия по его улучшению.

Четыре метода анализа бизнес-процесса

BPM (Business Process Management) как направление менеджмента, как совокупность методов и инструментов существует довольно давно. За эти годы разработано и опробовано на практике значительное количество методов анализа бизнес-процессов. Они отличаются условиями применимости и целям, сложностью и требованиями к квалификации экспертов, проводящих анализ.

В данной статье я хотел бы рассмотреть четыре метода анализа процессов, которые вполне может использовать любой сотрудник организации, хотя бы в начальной степени овладевший навыками создания графических схем процессов в нотации BPMN (или, шире, — Work Flow). К числу этих методов относятся:

1. Визуальный анализ графической схемы процесса.
2. Анализ времени выполнения процесса.
3. Анализ потерь, возникающих при выполнении процесса.
4. Анализ потенциала автоматизации процесса.

Использование указанных методов позволяет глубже понять процесс, выявить причины проблем, связанных с его выполнением, и разработать мероприятия, необходимые для его оптимизации.

В качестве исходного примера для проведения анализа и оптимизации будем рассматривать следующий бизнес-процесс, схема которого представлена на рис 1.

На данном учебном примере разберем указанные выше методы анализа и принципы оптимизации.

Предполагается, что читатели знакомы с базовыми аспектами описания процессов в нотации BPMN. Но даже если вы не знаете эту нотацию, условные обозначения на рис. 1 вполне понятны для сотрудников, которые в своей практике сталкивались с задачей описания процессов в нотациях типа Work Flow.

В процессе участвуют пять сотрудников, два из которых являются руководителями, а три — специалистами.
Роль А — сотрудник, инициирующий выполнение процесса. Он же — потребитель результата процесса — расчета количества и стоимости.
Роль Б — руководитель, согласующий расчет перед предоставлением его руководителю вышестоящего уровня (Роль Д), утверждающему расчет.
Роль В и Роль Г — это специалисты, выполняющие расчеты.

Обратите внимание, что на схеме процесса указаны информационные системы (MS Outlook, MS Excel), которые поддерживают выполнение задач. Для задач, выполняемых вручную (точнее, «ногами»), использован маркер ручной задачи (ладошка).

Далее в статье рассмотрены методы анализа бизнес-процесса на примере разбора представленной схемы (разработана в Business Studio 5).

Рис. 1. Схема бизнес-процесса.

Анализ графической схемы бизнес-процесса

Перед тем, как проводить визуальный анализ графической схемы бизнес-процесса, необходимо убедиться в том, что:

• схема не содержит формальных ошибок (нарушения требований нотации, логические ошибки, несоответствие задач по масштабу и проч.);
• схема действительно описывает существующий процесс (модель «как есть»), а не что-то среднее между текущим и будущим состоянием.

Последний пункт является весьма важным. Дело в том, что неопытные сотрудники довольно часто либо упрощают схему, либо отображают на ней не реальный ход процесса, а некоторое искаженное (иногда намеренно) представление, полученное от его участников. Важно понимать, что только схема процесса «как есть», адекватно (с достаточной точностью) отражающая реальное состояние дел, может быть эффективно использована для анализа процесса и принятия решений по его оптимизации.

Визуальный анализ графической схемы процесса можно выполнять следующим образом. Необходимо обратить внимание на:

• задачи, создающие ценность;
• задачи, не создающие ценность;
• передачу результата процесса его потребителю;
• возвраты;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места.

На рис. 2 показан результат визуального анализа графической схемы процесса.

Рис. 2. Результаты визуального анализа графической схемы процесса.

В первую очередь обратите внимание на задачи (операции), которые точно не создают ценность. Это задачи «Распечатать и передать расчет на согласование» и «Передать расчет на согласование», которые выполняются вручную, точнее ногами (исполнитель ходит от кабинета к кабинету).

Далее на схеме выделены цветом четыре операции, при выполнении которых создание ценности находится под сомнением. Например, какую ценность создает задача «Проверить расчет количества» и почему без нее нельзя обойтись? Возможно, она дублирует задачу «Выполнить расчет количества», которую выполняет Роль В. Для ответа на такого рода вопросы необходим углубленный анализ каждой выполняемой задачи.

На схеме показано три возврата, которые приводят к существенному увеличению длительности процесса в целом.

Две операции «Проверить и согласовать расчет» и «Проверить расчет», скорее всего, являются узким местом, так как их выполняют руководители. Как правило, процессы «застревают» на руководителях на длительное время, так как они загружены множеством дел и не могут оперативно отреагировать. Задача «Проверить расчет», вероятно, представляет собой избыточный контроль, которого можно избежать.

На схеме так же видно, что потребитель процесса (в данном случае — это Роль, А, инициатор) не получает результат выполнения процесса — «Расчет». Ему нужно писать и звонить руководителю (Роль Д), выяснять статус и потом «ногами» забирать нужный ему документ. Это плохо.

По результатам содержательного визуального анализа графической схемы процесса выявлены следующие проблемы:

• результат выполнения процесса не передается его потребителю;
• 18% задач не создают ценность, 36% задач — создание ценности под вопросом;
• три возврата, которые увеличивают длительность процесса;
• дублирование задач;
• чрезмерный контроль;
• узкие места (задачи, выполняемые руководителями).

Далее необходимо выполнить анализ времени выполнения бизнес-процесса.

Анализ времени выполнения бизнес-процесса

На рис. 3 показан анализ времени выполнения процесса. Для каждой задачи определяют три показателя:

1. Нормативное время выполнения, в минутах.
2. Фактическая трудоемкость, в минутах.
3. Календарное время выполнения, в минутах.

Нормативное время выполнения — это время, которое тратит исполнитель задачи в идеальных условиях — когда есть все необходимые данные, информационные системы работают, исполнитель здоров и его никто не отвлекает. Нормативную длительность можно определить путем хронометража, по справочникам (если они доступны) или методом экспертной оценки (определяет руководитель).

Фактическая трудоемкость — это реальное время, которое сотрудник, в среднем, тратит на выполнение задачи. Она может быть определена экспертным путем или при помощи хронометража.

Календарная длительность выполнения задачи — это разница во времени между началом и завершением выполнения задачи. Используется усредненная величина по всем выполненным задачам за определенный период, например, месяц.

Почему фактическая трудоемкость и календарная длительность могут отличаться? Все просто — процесс может простаивать по различным причинам. Например, руководителю поступил документ на согласование. Реальная фактическая трудоемкость его работы над документом, например, — 5 минут. Фактическая календарная длительность, в среднем, — 6 часов (с учетом повторного выполнения). То есть большую часть времени документ просто ждет в очереди на обработку. Очевидно, что необходимо организовать выполнения бизнес-процессов так, чтобы нормативное время и календарное время отличались как можно меньше.

Рис. 3. Анализ времени выполнения процесса. Схема.

Обратите внимание, что нормативное выполнения процесса в целом — около 2,8 часов, а фактическая календарная длительность — 32 часа, то есть почти в одиннадцать раз больше!

На рис. 4 показано время выполнения процесса в виде диаграммы. Видны следующие ограничения, устранение которых позволит существенно сократить длительность процесса. Бизнес-процесс дольше всего простаивает на следующих задачах:

1. Проверить расчет.
2. Проверить и согласовать расчет.
3. Распечатать и передать расчет на согласование.
4. Передать расчет на согласование.
5. Выполнить расчет количества.
6. Выполнить расчет стоимости.

Углубленный анализ указанных задач и разработка мероприятий по оптимизации помогут существенно сократить время выполнения бизнес-процесса в целом.

Например, целесообразно выполнить анализ ценности задачи по проверке и утверждению расчета руководителем. Так же нужно устранить хождения (отнес-принес) при передаче документа на согласование. Отдельного рассмотрения требуют задачи «Выполнить расчет количества» и «Выполнить расчет стоимости». Они тоже являются узким местом в процессе с точки зрения времени его выполнения.

Замечу, что можно выполнить анализ стоимости выполнения отдельных задач процесса и рассчитать стоимость выполнения одного экземпляра процесса в целом. Но данный расчет для сложных процессов (содержащих возвраты) целесообразно делать с использованием методов имитационного моделирования (это тема для отдельной статьи).

Рис. 4. Анализ времени выполнения процесса.

Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса

Следующий вид анализа, который целесообразно выполнить — это анализ потерь, возникающих при выполнении бизнес-процесса. Можно использовать классическую классификацию потерь (TPS), учитывая, что эти потери в своеобразной форме могут возникать и при выполнении процессов в офисе (не на производстве):

• потери, связанные с перепроизводством;
• потери, связанные с ожиданием;
• потери, связанные с транспортировкой;
• потери, связанные самой обработкой;
• потери, связанные с ненужными запасами;
• потери, связанные с ненужными движениями;
• потери, связанные с производством дефектной продукции.

На рис. 5 показаны потери, которые были выявлены при проведении анализа процесса. Условные обозначения для потерь выбраны произвольно (без использования какой-либо нотации).

Рис. 5. Анализ потерь при выполнении бизнес-процесса.

Более подробно потери и риски, возникающие при выполнении задач процесса показаны в Таблице 1. Так же в таблице показаны возможные последствия.

Бизнес-процесс в целом

Повторение задач из-за возвратов. Распечатка и ручное перемещение документа

Формирование некорректного расчета (с ошибками)

Принятие ошибочных управленческих решений. Финансовые потери

Поставить/скорректировать задачу на подготовку расчета

Потери времени на ручное оформление заявки

Отправка заявки по e-mail – риск ее потери

Увеличение сроков выполнения процесса

Выполнить расчет количества

Ручной перенос данных из базы в MS Excel, корректировка формул

Риск ошибок при ручном переносе данных

Ошибки в расчете. Увеличение сроков

Получить данные для прогноза

Ручной перенос данных из сети

Риск ошибок. Недостоверные исходные данные

Проверить расчет количества

Дублирование другой задачи

Риск пропуска ошибок

Выполнить расчет стоимости

Ожидание расчета. Ручной расчет в MS Excel

Распечатать и передать расчет на согласование

Распечатка документа. Доставка «ногами»

Проверить и согласовать расчет

Возможно, дублирование. Перенос данных с бумаги во временную форму в MS Excel.
Ожидание.

Корректно проведённый аудит — фундамент успешного проекта по автоматизации бизнес-процессов

Аудит или предпроектное исследование — это фундамент проекта по автоматизации бизнес-процессов в компании. К сожалению, многие недооценивают этот этап.

Сотрудники будут работать с внедренной CRM-системой или корпоративным порталом много лет, и если изначально неправильно спроектировать, то работа будет доставлять неудобства, или даже проект не заработает совсем. И вложенные в автоматизацию средства не окупятся.

Многие интеграторы, чтобы разогреть потенциального клиента, предлагают этот этап провести бесплатно. Но мало кто из клиентов знает, что бесплатный аудит — это экспресс аудит, состоящий из стандартных вопросов для всех клиентов. Наш многолетний опыт показывает, что даже у компаний из одной сферы совершенно уникальные бизнес-процессы. Стандартные вопросы никак не решат их потребностей.

Экспресс-аудит содержит формальные стандартизированные вопросы про воронки продаж, их этапы, матрицу прав, телефонию, согласование договоров и коммерческих предложений. Бриф заполняется как правило 1 сотрудником компании клиента, что даёт однобокое видение процессов (об этом ниже). Такой аудит совершенно не помогает подрядчику понять нюансы бизнес-процессов компании. Несомненно, даже такой аудит позволит частично автоматизировать существующие бизнес-процессы. Однако автоматизация далеко не всегда равно решение всех проблем компании.

Например, этапы продаж могут быть простыми и удобными, однако сопутствующие процессы — оценка работ, согласования документов, утверждение сметы, взаимодействия с другими подразделениями компании могут быть запутанными и под большим влиянием “негативного человеческого фактора”. В такой ситуации залогом повышения продаж будет упрощение сопутствующих бизнес-процессов, и лишь потом их автоматизация.Или же компания сосредоточена на дорогостоящем привлечении новых клиентов, упуская возможность качественной работы с имеющейся клиентской базой. Экспресс-аудит не выявит эту потенциальную возможность увеличения продаж. Предлагаем вам ознакомиться с нашими лайфхаками, как работать с текущей клиентской базой в статье «Работа с клиентской базой, секреты повторных продаж».

Осознание того, что каждая компания уникальна, и ее бизнес-процессы нуждаются в тщательном всестороннем изучении позволяет провести этап аудита максимально эффективно.

Зачастую у клиентов уже есть описанные бизнес-процессы. К примеру, этим ранее занимался бизнес-консультант. И клиент не понимает, зачем платить деньги за то, что уже и так есть.

Описанные бизнес-процессы безусловно сокращают трудозатраты для подрядчика. Однако описанные бизнес-процессы не есть техническое задание на их автоматизацию. Подрядчику необходимо погрузиться в них и подобрать наилучшие инструменты и решения для их автоматизации, спроектировать необходимые интеграции и написать техническое задание на реализацию проекта.

Более того, бизнес-аналитики интегратора имеют богатый опыт автоматизации процессов в сотнях других компаний, знают на практике какие инструменты приживаются, а какие нет. Они смотрят на картину в целом и могут предложить полезные изменения в бизнес-процессах. Оптимизация бизнес-процессов положительно скажется на скорости работы сотрудников, сократит влияние человеческого фактора, а также сделает процессы прозрачнее, а аналитику оперативной и доступной.

К сожалению, аудит ощущается как неосязаемый процесс, поэтому иногда теряет ценность. Однако, если взглянуть глубже, то он материализуется в ряд важных документов, имеющих общее название “Аудиторская документация” и успех будущего проекта по внедрению напрямую зависит от глубины проработки процессов на аудите.

Есть так называемая “вершина айсберга”, которую видит клиент. Для клиента аудит выглядит следующим образом: приезжает аналитик и проводит брифинг с топ-менеджментом, ключевыми сотрудниками компаний, с руководителями подразделений. Потом компания, проводящая аудит, куда-то удаляется на 2-3 недели, и потом презентуют готовое решение, как все будет работать; получают обратную связь, вносят корректировки. И на выходе у нас есть техническое задание на внедрение, ментальные карты бизнес-процессов, согласуется смета и начинается работа.

Как же этот процесс выглядит “под водой”, то, чего клиент не видит?

Подготовка к брифингу начинается с детального изучения клиента: его сайта, отзывов и метрики. Этот этап — подготовки вопросов к брифингу, которые зависят от вида деятельности клиента и его специфики. Брифинг всегда готовится индивидуально.

После брифинга начинается этап прослушивания записей с брифинга. Сравнение результатов интервью от разных сотрудников — очень интересный этап. Чаще всего у руководства одна картина, у ключевых сотрудников бизнес-процесса — другая, даже противоречащая первой. Аудит помогает разобраться в том, как действительно компания работает. Чем компания крупнее, тем больше противоречивых моментов. Когда мы находим несоответствия, то формируем дополнительные вопросы к заказчику.

В процессе аудита есть много внутреннего общения для выработки решения: консультации с техническим отделом по возможности реализации того или иного функционала, бизнес-аналитики устраивают брейн-шторм для выработки наиболее простых бизнес-процессов, найти простую логику работы с системой.В каждом проекте рождается уникальный сценарий использования Битрикс24, и прежде чем предлагать клиенту, их необходимо протестировать. Таким образом, перед тем, как включить в смету что-либо, с чем мы ранее не сталкивались, наши специалисты тщательно тестируют возможность реализации этого функционала в Битрикс24. У Битрикса24 есть маркетплейс готовых решений, и зачастую намного выгоднее использовать готовое решение, чем создавать функционал с 0. Это экономит время и бюджет Заказчика. Однако такие решения обязательно должны быть предварительно протестированы.

Очень важный этап аудита — привязка KPI сотрудников к показателям Битрикс24. На нашей практике, одна из важнейших проблем внедрения CRM — это мотивация сотрудников в ее использовании. Конечно в процессе аудита мы выясняем у сотрудников с какими сложностями и с какой рутиной они сталкиваются во время рабочего процесса, безусловно мы решаем все эти проблемы и автоматизируем рутину. Помимо этого мы объясняем во время обучения как CRM поможет повысить продажи и заработок сотрудников. Но есть такая штука, как привычка. Если специалист отдела продаж привык планировать в ежедневнике или в заметках в телефоне и звонить с собственного мобильного клиентам, то он будет сопротивляться изменениям. Так уж мы устроены. Именно поэтому важно привязывать показатели, которые влияют на его мотивацию к CRM. Например, если менеджер получает зарплату исходя из процента с продаж, то при расчете должна использоваться сумма оплаченных счетов по закрытым сделкам за определенный период в CRM. Если в CRM нет сделки, нет счета или они в не корректных статусах, то сумма не попадает в отчёт. Корректность заполнения всех полей при этом может анализировать сама CRM. Система не даст перевести сделку в успешный статус, пока не будут заполнены все необходимые поля. Это дополнительный стимул для сотрудников перейти в новую систему и работать в ней. Помимо того, что система автоматизирует работу, снимает рутину, повышает продажи, привязка KPI сотрудников начинает влиять на их зарплату. Тогда система заработает.

Помимо перечисленных выше, не всегда очевидных, этапов аудита, есть и более классические:

• Проектирование всех интеграций (с каналами коммуникаций, сайтами, учетными системами, маркетинговыми сервисами)
• Проектирование логики всех бизнес-процессов, воронок продаж, повторных продаж, смарт-процессов для реализации проектов, всей автоматизации и так далее. Этот этап обычно описывается в виде ментальных карт.
• Написание технического задания. К сожалению, не все можно показать визуально в виде ментальных карт и блок схем. В техническое задание попадают описание методов api для обмена данными с внешними сервисами, таблицы с полями, которые должны быть переданы/получены во время обмена с внешними сервисами, описание триггеров, при которых происходит обмен и так далее.

Отдельно стоит заметить , что перед презентацией результатов аудита клиенту, проводится внутренняя сдача работ руководителю отдела управления проектами. Он, как наиболее опытный бизнес-аналитик, даёт дополнительные рекомендации, вносит правки. Таким образом, до клиента доходит уже «отшлифованный» результат работ.

Результатом грамотно проведенного аудита становятся ментальные карты бизнес-процессов, техническое задание, смета и план внедрения.

Уже много лет наша компания придерживается принципа: система должна быть удобна для каждого, кто ей пользуется. Этот принцип можно реализовать через глубокую аналитику на всех уровнях компании во время аудита. Не стабильно работает интеграция, или же надо вводить много данных в систему, долго и не удобно формировать управленческую отчетность или приходится ежедневно тратить время на рутинную работу по формированию одних и тех же документов, долгие согласования или много времени тратится на звонки клиентам с напоминаниями — все данные влияют на то, какое предложение мы подготовим нашему клиенту.

Второй принцип — любой проект мы доводим до конца. У нас нет “массового предложения”, каждый клиент для нас уникален. Если CRM-система или корпоративный портал на практике не отвечают запросам клиента, наши специалисты ее дорабатывают.

Тщательный анализ “невзлетевших” проектов позволил сформулировать наш третий принцип работы с клиентом — работа с мотивацией сотрудников. Даже самая продуманная система не будет работать, если сотрудники будут ее максимально игнорировать и работать в ней “для галочки”. Мы изучаем текущую мотивацию сотрудников компании и привязываем KPI сотрудников к показателям в системе. И когда менеджер по продажам начинает видеть, как вырастает его зарплата, когда все сделки оформлены в CRM-системе, у него увеличивается мотивация работать по-новому. Или же мы разрабатываем в систему дополнительные модули, отражающие корпоративную культуру. Например, в корпоративном портале для УГМК-Здоровье мы создали раздел “Меню”, который позволял ознакомиться с актуальным меню в комбинате питания на день. Это мотивировало сотрудников работать в новой системе. Все эти решения создаются как раз благодаря тщательному всеохватывающему аудиту.

Если вы хотите создать автоматизированную систему, улучшающую ключевые показатели компании, и облегчающую работу сотрудникам, ждем вас в Digital-агентстве IPG.

Блог о бизнес-процессах и BPMN

Блог о бизнес-процессах, BPMN и других нотациях автоматизации бизнес процессов.

Практические советы по проведению аудита бизнес-процессов на предприятии

Аудит бизнес-процессов – важный элемент всех сфер деятельности предприятия. Результатом этого процесса становится определение того, насколько эффективно работают подразделения компании и корректность выбранных методов обмена информацией. Необходимость в аудите бизнес-процессов возникает каждый раз, когда на предприятии внедряются изменения.

Определение

Под аудитом бизнес-процессов понимают систему мероприятий, целью которого является полное исследование выделенного бизнес-процесса и тех, которые с ним сопряжены. Цель этой работы заключается в выявлении возможностей оптимизировать работу предприятия в целом и конкретного подразделения в частности.

Аудит является первым этапом процесса автоматизации. Полное и подробное изучение дает возможность понять все особенности протекания процесса в настоящем, а также определить те действия и мероприятия, которые позволят его улучшить.

Аудит бизнес-процессов имеет существенные отличия от других видов аудита, которые проводит предприятие. Так, в отличие от:

• финансового, он ориентирован не только на показатели финансовой отчетности, а на всю работу в общем;
• производственного, он не ограничен одними лишь резервами повышения эффективности производственной деятельности;
• операционного, он охватывает не только снабжение, производство и сбыт, расчеты с контрагентами, а ориентирован на более широкий спектр задач;
• стратегического, он ориентирован не только на стратегические ресурсы и другие параметры стратегии, но и на текущую и операционную деятельность;
• аудита хозяйственной деятельности, он не ограничен анализом только определенных направлений работы предприятия;
• аудита соотношения цены и качества, он рассматривает более широкий спектр задач и показателей эффективности работы предприятия.

Следовательно, проведение аудита бизнес-процессов требует детального анализа всех аспектов работы предприятия и, соответственно, приведет к значительно более высоким результатам.

Когда проводить проверку

Проверка проводится в следующих ситуациях:

1. Разработана и внедрена документация, описывающая порядок реализации бизнес-процесса. В этом случае необходим аудит с целью определения того, насколько документы соответствуют реальной ситуации. Требуется выяснить, насколько в практической работе реально соблюдение всех требований по данному процессу.

Проведение аудита в этом случае желательно не сразу после внедрения новых норм и регламентов, а после того, как прошло некоторое время, в течение которого будет проведено тестирование и «обкатка» процесса.

При этом возможно проведение частичного аудита в том случае, если внесенные изменения не носили глобального характера. При этом также следует обращать внимание на то, насколько сложен и важен данный процесс для предприятия.

2. Плановый аудит проводится ежегодно в соответствии с заранее составленным графиком проведения аудитов.

3. Внеплановый аудит проводится в случае возникновения сложных и нестандартных ситуаций, говорящих о наличии проблем в работе предприятия.

Внеплановую проверку необходимо проводить в следующих случаях:

• наблюдается ничем не обоснованный рост численности персонала и затрат на персонал;
• появляются ненужные и убыточные позиции в ассортименте производимой продукции;
• отмечается заморозка денежных средств;
• от сотрудничества отказываются перспективные и доходные клиенты;
• растут затраты на обслуживание клиентов, сотрудничество с которыми приносит мало доходов;
• растет задолженность предприятия;
• возникают другие ситуации, говорящие о том, что эффективность работы снижается.

Как проводить аудит

Аудит проводится в четыре этапа:

• подготовительный, на котором описываются существующие бизнес-процессы, составляется технологическая карта;
• далее проводится предварительное обследование, в ходе которого изучается структура процессов, оценивается их соответствие стратегии предприятия, анализируются риски и система внутреннего контроля;
• на основном этапе выделяются ключевые бизнес-процессы. По отношению к ним проводится аудит и подробный экономический анализ;
• на заключительном этапе формируется мнение о том, насколько эффективно осуществляются и координируются бизнес-процессы, как это воздействует на создание внутренней стоимости бизнеса.

Рассмотрим подробнее этапы проведения аудита.

Подготовительный этап

Во многих случаях этап на предприятии уже выполнен. По сути, это построение схемы всех бизнес-процессов компании, которая необходима для адекватного и своевременного управления крупным производственным предприятием.

Тем не менее, если эта работа еще не проведена, то составление карты «как есть» становится необходимой предварительной работой. Именно это даст возможность выявить все особенности деятельности, взаимодействий между подразделениями, организации документооборота и работы с ответственными лицами.

Итогом этого этапа становится составленный макет, в котором отражены не только все процессы, проходящие на предприятии, но и их взаимодействия, сопровождающий поток документов, ответственные лица и составляемые формы отчетности.

Отметим, что в схему включают не только производственные задачи, но и вспомогательные, и обслуживающие. Потому что эффективно работает только то предприятие, в котором четко налажены все работы. Мелочей здесь нет и быть не может.

Таким образом, аналитик уже четко представляет себе всю подноготную предприятия и его работы.

Предварительное обследование

Во время предварительного обследования дается оценка уровня воздействия каждого из процессов на эффективность работы. Анализируется риск того, что данная работа будет выполнена некачественно и того, как это повлияет на всю работу предприятия в целом.

Проводится анализ системы внутреннего контроля: регулярности его проведения, используемых процедур, форм отчетности, внимательности и дотошности проводимых проверок.

Например, если на предприятии разработана четкая система контроля, а проверяющие относятся к своей работе «спустя рукава», закрывают глаза на мелкие нарушения, то эффективность всей этой системы будет стремиться к нулю.

Также важна оценка работы внешними контрагентами. Например, если клиенты предприятия недовольны тем, что в помещениях не всегда чисто, приходится долго ждать погрузки и т.д., а качество самой продукции их устраивает, то основное внимание надо будет уделять именно этим процедурам. Хотя они и не относятся к основным процессам. Велика вероятность того, что именно на этих этапах падает эффективность и наблюдается потеря клиентов.

Хотя, конечно, чаще всего основные проблемы обнаруживаются именно в области основных процессов и процедур предприятия. И на них направляют основные управленческие воздействия.

Основной этап

Здесь собирают и анализируют все документы, в которых регламентируются исследуемые процедуры. Проводятся интервью со всеми работниками, участвующими в процессе. В том числе и с руководителями предприятия. Также интервьюируются поставщики и клиенты. В некоторых случаях возникает необходимость проведения мониторинга хода выполнения работ.

Результатом работы становится формирование мнения по следующим вопросам:

• соблюдают ли сотрудники все регламенты и предписания;
• соблюдаются ли сроки выполнения операций;
• получает ли руководитель всю необходимую отчетную информацию;
• планируются ли результаты работы, какие нормативы приняты, каким образом они рассчитываются и сопоставляются с фактическими результатами деятельности;
• уровень удовлетворенности клиентов полученными результатами;
• сформированы ли все необходимые регламенты для всех стадий, разработаны ли должностные инструкции;
• соответствует ли работа требованиям законодательства и официальных нормативов;
• какие у руководства и сотрудников имеются предложения по оптимизации работы.

Вся полученная информация вносится в соответствующие документы, после чего подвергается тщательному анализу.

Заключительный этап

На заключительном этапе упорядочивают всю полученную информацию. Здесь удобно использование контрольных листов. Это специальный формуляр, в котором содержатся поля для записи ответов на поставленные вопросы, а также предоставления дополнительной информации. Дополнительной информацией могут быть различные документы, принятые на предприятии, результаты опросов работников и клиентов предприятия.

Составленный документ отправляется представителем администрации предприятия, чтобы они дали обратную связь. Какая-то информация будет для них знакома, какая-то – новой. Возможно, даже удивит. Поэтому часть информации нужно будет дополнить, часть – дополнительно проверить.

После того, как вся информация собрана, определены слабые места и причины их возникновения, отношение руководства к выявленным проблемам, приступают к разработке мероприятий по устранению выявленных проблем.

Разработка мероприятий проводится в ходе совещания, в котором участвуют все профильные специалисты, владельцы и участники процесса, возможно даже, поставщики и клиенты данного процесса.

Результаты

В результате разрабатывается план повышения эффективности процесса, в котором могут содержаться:

• предложения, направленные на изменение течения процесса;
• мероприятия, ориентированные на дополнительное обучение сотрудников;
• улучшение используемого программного обеспечения;
• разработка списка дополнительного оборудования и программного обеспечения, которое необходимо закупить;
• выработка административных распоряжений;
• оптимизация системы мотивации персонала;
• предложения по оптимизации кадровой работы.

Результатом этой работы становится разработка предложений и мероприятий, направленных на:

• снижение уровня затрат, повышение скорости выполнение работ;
• рост качества работ;
• улучшение координации взаимодействий между подразделениями;
• разграничение ответственности и усиление контроля.

После внедрения предложенных мероприятий необходимо проводить контроль того, какой результат получен. Если предприятие не показывает улучшения показателей деятельности, возможно, нужно будет проводить повторный аудит и выявлять более глубокие причины неэффективности работы. Разрабатывать новые предложения и дальше оптимизировать деятельность.

Практические советы

Итак, вы приняли решение о необходимости провести проверку. Осталось дело за практической реализацией.

Если у вас нет сотрудника, который имеет все нужные знания и навыки – конечно, лучше обратиться к привлеченным специалистам. Но что делать, если нет такой возможности?

1. В первую очередь – использовать все возможные источники информации. Проведите опрос среди сотрудников, клиентов и поставщиков. Если они не горят желанием заполнять анкету – можно предложить небольшие бонусы. Например, клиентам – скидку 2 – 5% или возможность рассрочки платежа на месяц.
2. Сотрудникам можно предложить анонимную анкету (ведь они сами заинтересованы в оптимизации работы, но могут опасаться санкций от начальства за негативные ответы). Если используете анонимные анкеты – не стоит включать вопросы, которые способствуют идентификации сотрудников. Так, на одном из предприятий проводили подобный анонимный опрос. Но при этом включили вопросы – ваша должность, возраст и стаж работы в организации. Естественно, сотрудники заподозрили, что их будут «вычислять» по этим данным. И откровенных ответов большинство не дало.
3. Используйте данные с камер видеонаблюдения. Вы должны осознавать – если над сотрудником поставить проверяющего, который будет следить за соблюдением инструкций и регламентом – работник будет все делать четко по инструкции. Но стоит только проверяющему отойти…
4. Если выявлены случаи несоблюдения регламентов – проверьте, как это нарушение влияет на качество работы. Подумайте, что лучше – изменить регламент или повысить уровень контроля за соблюдением порядка работы.
5. Проверьте всю документацию. Особенно на факты наличия противоречащих друг другу указаний. Наличие таких моментов негативно влияет на организацию труда. Работник понимает, что в любом случае он что-то нарушает. И у него пропадает страх нарушений вообще. Он начинает нарушать и те инструкции, к которым нет противоречащих им регламентов.

Необходимо понимать, что аудит бизнес-процессов – это не одноразовая акция. Это постоянная планомерная работа. Ведь предприятие работает в среде, которая постоянно изменяется. Меняются взаимодействия со внешними контрагентами. И во внутренней работе тоже постоянно происходят изменения. Тот процесс, который вчера работал эффективно, завтра потребует улучшений. Поэтому регулярно проводят плановый аудит всех процессов предприятия.

Аудит бизнес-процессов: когда и как его проводить? Бизнес-процессы — примеры

Чтобы выжить в жесточайшей конкурентной борьбе, современной компании жизненно необходимо быстро реагировать на изменения рынка и рационально использовать имеющиеся ресурсы. Однако со временем эффективность снижается — часть действий и процедур устаревает, отделы начинают дублировать задачи друг друга. Именно поэтому своевременный аудит бизнес-процессов так важен. Зная слабые места предприятия, руководство может предпринять соответствующие меры и оптимизировать работу.

Определения

Бизнес-процесс — это цепочка логически связанных, периодически повторяющихся операций, в ходе которых ресурсы организации используются для переработки объекта (виртуально или физически). Иными словами, это некий отрезок работы предприятия с реальными, измеримыми результатами.

Внутренний аудит бизнес-процессов — это анализ всех видов деятельности компании: производственной, коммерческой, социальной. Его задача заключается в определении, насколько эффективно функционируют основные структурные подразделения фирмы и каналы передачи информации.

Когда проводить

1. После внедрения новой документации и инструкций. Например, при установке другого ПО. В этом случае проводить аудит лучше не сразу же, а спустя некоторое время, необходимое для «обкатки» и тестирования. Глубина проверки зависит от масштабности изменений и важности данного процесса для компании.

2. Плановый аудит. Проводится согласно установленному графику, не реже 1 раза в год.

3. Внеплановый аудит. Организовывается по требованию высшего руководства или менеджера, отвечающего за конкретный бизнес-процесс. Такая потребность может возникнуть в случае, если:

• произошёл крупный сбой;
• периодически поступают жалобы от клиентов процесса (внешних и внутренних);
• есть предложения и идеи по улучшению процесса.

Обобщив, можно сказать, что аудит бизнес-процессов необходим во всех случаях, когда в компании происходят какие-либо перемены.

Виды бизнес-процессов

В современной теории менеджмента общепринято деление процессов на основные и вспомогательные. К первой группе относится всё, что позволяет организации зарабатывать деньги и достигать определённых целей:

• производство товаров/предоставление услуг;
• маркетинг и продажи;
• логистика и сервис доставки;
• общение с поставщиками и посредниками;
• налоговый учёт;
• поддержка клиентов.

Вспомогательными, в свою очередь, называют те процессы, которые обеспечивают выполнение основных, предоставляют необходимые ресурсы и информацию. Это внутренние функции, такие как управление кадрами, бухгалтерский учет, обеспечение безопасности объекта.

Бизнес-процессы: примеры и описание

Важно отметить, что у каждой конкретной компании есть свой список бизнес-процессов, с учётом её размеров и специфики деятельности.

К основным элементам любого БП относятся:

• входные данные;
• ресурсы (люди, оборудование, инфраструктура, программное обеспечение);
• критерии (требования клиентов, стандарты, законы);
• документы и записи (платёжки, заявки, заказы, квитанции, счета);
• выходные данные (продукт, его часть, либо необходимая информация);
• измерение результатов (аудит, мониторинг, анализ).

Кроме того, у каждого процесса должен быть назначенный владелец, ответственный за конечный результат.

Давайте посмотрим, как можно описать бизнес-процессы. Примеры мы взяли из двух абсолютно разных по своей сути сфер.

Первая компания занимается продажей франшиз. В её работе с клиентами можно выделить 4 основных бизнес-процесса. В свою очередь, каждый из них состоит из нескольких операций.

1. Квалификация. Задача: обработать заявку. Данный этап позволяет создать воронку и оценить эффективность маркетинга. Сотрудник обрабатывает полученную заявку и переводит её в статус «Квалифицирована» либо «Отказ». Все квалифицированные заявки сразу попадают в БП-2.
2. Продажа. Задачи: провести презентацию, провести работу с возражениями, получить взнос и передать проект куратору. Для повышения эффективности работы разрабатывается система мотивации сотрудников, план и прогноз продаж. Сделки автоматически приходят из БП-1 или создаются менеджером вручную. После передачи куратору проект переходит в БП-3.
3. Запуск. Задачи: назначение куратора, начало работы и подготовка отчёта. Этот бизнес-процесс обеспечивает пошаговый запуск франшизы. Добавляются новые функции: фиксация документов, уведомления клиентам, привлечение новых сотрудников и контрагентов.
4. Роялти. Задача: вовремя получить взнос (Роялти). Сразу после запуска автоматически создаётся новый бизнес-процесс и назначается дата следующего платежа. Также составляется план мероприятий по поддержке франчайзи.

Второй пример — рекламное агентство полного цикла, выпускающее полиграфическую продукцию, наружную рекламу, самоклеящиеся материалы, а также аксессуары для гостиниц. Здесь выполняется 3 базовых процесса:

1. Поиск. Необходимо найти потенциальных заказчиков, установить контакт и договориться о проведении встречи. Дополнительно нужно выяснить, откуда появился клиент (из базы, интернета или других источников), масштабы планируемой кампании (в тыс. руб.), а при необходимости — причины отказа.
2. Продажа. По запросу отправляется коммерческое предложение, затем выставляется счёт. Указывается форма оплаты (100%, постоплата, гарантийное письмо). Затем заказ поступает в производство (БП-3). После отгрузки и получения обратной связи основная цель — совершить максимальное количество повторных продаж.
3. Производство. При поступлении заказа начальник производства подтверждает дедлайн (крайний срок). Производятся технологические операции — допечатная подготовка, печать, послепечатная обработка. Если клиент доволен результатом, проект возвращается на БП-2, в противном случае — возвращается к началу процесса для доработки.

Удобнее всего изобразить бизнес-процессы компании в схематическом виде, показав основные связи между ними (например, переход от первой презентации к этапу продажи). Также можно представить информацию в формате таблицы:

Код процесса

Основные функции и задачи

Взаимодействие (№ структур, подразделений)

Способ взаимодействия

Коды входящей/исходящей документации

Контроль (ФИО ответственного за процесс)

Документация

Проведение аудита состоит из следующих ключевых позиций:

1. Распоряжение о проведении. Данный документ утверждается высшим руководством и содержит информацию о причинах аудита (плановый/внеплановый), целях, объектах, участниках комиссии. Тут же назначается Руководитель аудита, а также сроки разработки и утверждения программы.

2. Рабочие документы аудиторов. Сюда включаются все записи, которые аудиторы делают в ходе проверки, а также заполненные анкеты, результаты опросов, бланков интервью, тестов и т. д. Кроме того, на предприятии хранятся нормативные документы, в которых прописаны требования к рабочим документам. Они должны содержать:

• дату и место составления, ФИО проверяющего;
• источники и способы получения информации (интервью, наблюдение, анкетирование);
• подробное описание исследуемых бизнес-процессов;
• результаты всех проведённых ранее аудитов.

Заполняются рабочие документы как в произвольной, так и в заранее установленной форме — например, в виде таблиц, графиков, текста и т. д.

3. План аудита. Включает в себя несколько основных разделов: сбор и обобщение информации, проведение глубокого анализа, выводы, разработку предложений и рекомендаций, составление отчёта и презентацию результатов. В начале аудита указывается его цель, описание исследуемых бизнес-процессов, а также этапы и основные мероприятия проверки. Для каждого этапа необходимо определить ключевые задачи, методы сбора и анализа данных, сроки выполнения, ресурсы и ответственных за результат.

4. Отчёт. В данном документе подводятся итоги проведённой работы, определяются сильные и слабые стороны предприятия. В первом разделе приводятся общие выводы, а во втором — подробная информация о затраченных ресурсах и результатах.

5. Аудиторское заключение. Отображает важнейшие выводы и рекомендации по оптимизации бизнес-процессов.

Участники

В зависимости от сложности организации, её структуры, количества сотрудников и специфики бизнеса зависит, кто будет заниматься проведением проверки. Рассмотрим обязательных участников аудита.

1. Инициатор и лицо, утверждающее аудит. Как правило, это кто-то из руководителей предприятия или их заместителей.
2. Аудиторская комиссия. Обязательные требования к участникам — высшее образование и опыт работы не менее установленного срока.
3. Руководитель комиссии. На эту должность назначают сотрудников одного из независимых подразделений компании (отделов, которые напрямую подчиняются владельцу предприятия и не участвуют в основном бизнес-процессе — служба безопасности, служба стратегического развития и т. д.). Иногда привлекают сторонних экспертов.
4. Аудируемые лица. Ими могут быть любые работники организации, имеющие необходимую для проверки информацию.

В солидных компаниях нередко создают специальные комиссии для контроля над проведением аудита.

Порядок проведения

Аудит бизнес-процессов проводится в соответствии с чётко прописанными требованиями. Исследуются основные циклы деловой активности компании — снабжение, производство, продажи, инвестирование (вложение средств в модернизацию и расширение), а также управление.

Этап 1: Изучение общих закономерностей

Внутренняя проверка начинается со сбора основной информации о деятельности предприятия, его структуре и направления деятельности подразделений. В основном её получают из документов предприятия — стратегический план, правила управления, должностные инструкции, кодексы и т. п. Все данные заносятся в отчёт, где указываются:

• структура организации;
• перечень основных бизнес-процессов;
• описание работы подразделений: названия, функции, входящие и исходящие документы, результаты деятельности.

Часто после составления отчёта проводятся интервью с персоналом. Это позволяет на ранних этапах обнаружить неточности, увидеть разницу между реальным положением вещей и тем, как представляют организацию сами сотрудники.

Этап 2: Детальный анализ бизнес-процессов

На этом этапе необходимо описать последовательность и особенности выполнения разных операций на предприятии. Для удобства составляются таблицы, описывающие каждый бизнес-процесс в отдельности.

Начальные данные, с поступления которых начинается бизнес-процесс.

Документы, справки, запросы и т. д., необходимые для выполнения задачи. Их источники.

Документы и отчёты, которые заполняются в ходе работы.

Участники бизнес-процесса: сотрудники фирмы, поставщики, клиенты.

Материалы и другие ресурсы, которые используются при выполнении функции и получаются в результате.

Значимость процесса в работе подразделения («А» — самые важные, «B» — средние, «C» — малозначительные).

Какие проблемы возникают при выполнении? С чьей стороны — сотрудников, клиентов, смежных подразделений? Насколько они критичны? Как влияют на стоимость, время, качество?

Сроки выполнения процесса.

Кроме того, составляются подробные схемы и диаграммы деятельности, которые отображают организационную структуру компании, последовательность рабочих инструкций, взаимодействия между сотрудниками одного отдела и разных подразделений. Вся процедура должна быть задокументирована. При возможности рекомендуется организовать аудио- и видеозапись.

Этап 3: Моделирование

Цель данного этапа — систематизировать информацию о компании и её процессах в наглядной графической форме. Модель должна показывать структуру бизнес-процессов, особенности их выполнения, а также последовательность документооборота.

Вначале подготавливается структурная модель, которая отображает взаимодействие подразделений, документацию, структуру бизнес-процессов (от общих групп к частным задачам). Кроме того, показывается, как именно перемещаются данные, ресурсы и документы между основными участниками.

Готовая модель согласуется с архитекторами, ведущими программистами и специалистами организации.

На этом этапе разрабатывается подробная схема документооборота. Для этого каждому документу присваивают свой уникальный регистрационный номер/код. В упрощённом виде она выглядит так:

Название

Откуда приходит

Куда уходит

Информация, которую используют при заполнении документа

Какие действия выполняются с документом

Ответственный (ФИО сотрудника или название отдела).

Если в ходе проверки обнаружены какие-либо отклонения, необходимо чётко установить их причину. Она может быть как внешней, так и внутренней, объективной или субъективной (например, низкая мотивация сотрудника).

Этап 4: Подготовка отчёта и презентация результатов

На основе полученных сведений комиссия должна разработать рекомендации и предложения по совершенствованию процессов. При этом необходимо ответить на ключевые вопросы:

• С какими отрицательными побочными эффектами можно столкнуться?
• Нужно ли обновлять всю документацию?
• Как долго придётся ждать, чтобы увидеть эффект от изменений?

Далее руководитель готовит отчёт и заключение, а также презентацию результатов. Таким образом, аудит бизнес-процессов позволяет владельцам компании узнать о «слабых местах» и проблемах в организации. При этом учитывается точка зрения сразу 2-х сторон — проверяющей и проверяемой.

Усовершенствование и разработка бизнес-процессов может включать в себя мероприятия по дополнительному обучению сотрудников, доработке ПО, предложения по поощрению персонала и кадровым перестановкам.

Методы проведения аудита и источники информации

Начало бизнеса и любые значительные изменения на предприятии требуют использования максимально точной и достоверной информации. В основном это математические прогнозы, сравнение и пересчёт данных. В качестве источников данных выступают документы:

• сметы, журналы выполнения работ;
• документы для оформления заказов;
• договоры поставок;
• счета-фактуры;
• карточки расчёта себестоимости продукции;
• инвентарные карточки;
• регистры бухгалтерского учёта;
• отчёты по приходу и отпуску материальных ресурсов, карточки складского учёта;
• банковские выписки, приходные/расходные кассовые документы и т. д.

Также необходимо собрать информацию о показателях процесса — не только точные значения, но и то, как происходит расчёт плановых значений, какие меры предпринимаются в случае отклонений. Эти данные можно получить в процессе мониторинга за ходом работы, а также на интервью с сотрудниками, клиентами и поставщиками.

Ключевые показатели эффективности

В зависимости от того, с какой целью проводится аудит бизнес-процессов, используются различные критерии и методы оценивания.

Сфера деятельности

Показатели

• выполнение плана выпуска продукции (%);
• финансовые результаты деятельности (тыс. руб.);
• доходность вложений, инвестиций (%);
• рентабельность деятельности (%);
• оборотный капитал (тыс. руб.).

Отношения с заказчиками и покупателями (S)

• доля рынка, которую занимает организация (%);
• соотношение серийной продукции и индивидуальных заказов (%);
• количество претензий со стороны клиентов (% от общего числа заказов);
• финансовые потери от задолженности покупателей (тыс. руб.).

Внутренние бизнес-процессы (B)

• уровень производительности труда (%);
• количество запасов, которые не используются более I квартала (тыс. руб.);
• загруженность производственных станков, оборудования (%).

Обучение и совершенствование организации (O)

• затраты на повышение квалификации (тыс. руб./чел.);
• индекс удовлетворённости работников (от 0 до 10);
• соблюдение регламента документооборота (от 0 до 10);
• доля затрат на исследования (% от общей суммы расходов).

Используя систему сбалансированных показателей, можно сразу увидеть, на каких участках работы возникают проблемы. Наиболее сложный период в этом плане — начало бизнеса, когда сравнивать показатели ещё не с чем. Именно поэтому многие молодые компании привлекают к аудиту сторонних экспертов, которые могут оценить потенциальные риски ещё задолго до того, как те начнут серьёзно мешать работе предприятия.